SISGEDO, Aplicación de Benchmarking Cooperativo

por Carlos Romero

Con Resolución Rectoral N°0010 – 2012/UNT del 04 de enero del 2012, la Universidad Nacional de Trujillo (UNT) aprobó la Directiva General N° 006-2011-UNT/OSI, “Directiva sobre Gestión Documentaria de la Universidad Nacional de Trujillo” y la Directiva N° 007-2011-UNT/OSI, “Directiva para la Administración de la Red Informática de la Universidad Nacional de Trujillo”, elaboradas por la Oficina de Sistemas e Informática (OSI) de esta Alma Mater, la misma que se encargará de difundir dichas directivas aprobadas.

Estas normas establecidas tienen como alcance a todas las dependencias que conforman la UNT, con la finalidad de orientar, ordenar y homogenizar las acciones relacionadas. Con estas premisas la OSI se lanzo a la tarea de implementar el “Sistema de Gestión Documentaria” (SISGEDO), proporcionado a través de un convenio por el Gobierno Regional de Lambayeque, el mismo que ha estado al servicio de la UNT hasta la fecha. Este sistema, ha permitido durante estos últimos años, tener una administración del flujo de documentos eficiente, que ha conseguido acciones o actos administrativos que han conllevado al beneficio de muchas personas naturales o jurídicas, o de la propia institución.

En estos últimos meses el equipo de informática de la OSI - UNT, se ha impuesto como meta utilizar normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros (aprendiendo ¿cuánto? y quizá lo que es más importante, aprendiendo ¿cómo?); en otras palabras, utilizar la herramienta de negocios denominada benchmarking. El benchmarking es sencillo, ya que consiste en identificar, estudiar y mejorar los procesos de otras instituciones y aplicar los resultados en la institución que esta buscando las mejoras.

Con la aplicación del benchmarking se trata de dar a la institución una ventaja competitiva y de superar la actuación de la competencia. La metodología es sencilla y consiste en:

- Determinar qué actividades importantes de la institución son aquellas cuya mejora permitiría al negocio ganar más mediante el benchmarking.
- Determinar los factores clave o piloto de estas actividades orientadas al valor.
- Identificar a las instituciones con prácticas más avanzadas en estas actividades orientadas al valor. Estas prácticas avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en instituciones de sectores distintos, cualquier institución que realice extremadamente bien las actividades de valor.
- Medir las prácticas más avanzadas en términos que permitan, no solo cuantificar las prestaciones, sino también comprender ¿por qué? y ¿cómo? consiguen tales resultados.
- Medir la prestación de la instirución y compararla con la mejor. Probablemente se mida primero la prestación de la institución, antes de medir la de las otras instituciones que se están estudiando. Pero nos podemos encontrar con que se necesita medir la actuación propia otra vez, porque los mejores miden sus propias prestaciones utilizando diferentes medidas.
- Desarrollar planes para igualar y superar las prácticas más avanzadas o para consolidar el liderazgo, según el caso.
- Obtener el compromiso de todos los niveles de la institución que están involucradas en el plan, lo que resulta más fácil con las pruebas suministradas con un estudio serio de benchmarking. Poner en práctica un plan y supervisar los resultados.

En el caso de la UNT se ha tomado como institución objetivo al Gobierno Regional de Lambayeque, que tiene un rubro diferente.

Para ubicarnos correctamente, señalaremos que los tipos de benchmarking son los siguientes:

Benchmarking competitivo: en este caso las instituciones objetivo no están normalmente interesadas en ayudar al equipo de benchmarking. La recopilación de datos, que casi siempre es la tarea que lleva más tiempo en cualquier esfuerzo de benchmarking, se hace mucho más difícil cuando los objetivos son los propios competidores. No desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran de que usted los está estudiando.
Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección –desde las instituciones objetivo al equipo de benchmarking. Aunque el equipo de benchmarking ofrece frecuentemente a las instituciones objetivo proporcionarles algún beneficio a cambio, lo típico es que las instituciones objetivo den más de lo que reciben.
Benchmarking colaborador: un grupo de instituciones comparten conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que van a aprender. A veces una institución independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de instituciones dirige sus propios estudios colaboradores. En los benchmarking cooperativo y colaborador, las instituciones objetivo no son normalmente competidores directos de la institución que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la colaboración.
Benchmarking interno: es una forma de benchmarking colaborador que muchas grandes instituciones utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la institución.

En el caso que estamos tratando se puede observar que es un benchmarking de tipo cooperativo.
Antes de continuar, podemos mencionar que existen tres críticas habituales para el benchmarking, estas son:

Espionaje: el incremento de la competencia entre las organizaciones en todo el mundo ha propiciado que las actividades de análisis competitivo -léase estudio y espionaje de la competencia- sean cada vez más frecuentes y refinadas. En la sociedad industrial, cuando la formulación de un producto resultaba por sí sola el generador del éxito, los esfuerzos de las empresas se centraban en conseguir datos sobre diseño y fabricación. El valor de una fórmula o método se reforzaba por la lentitud del proceso científico, el reducido número de empresas y países investigadores, y lo restringido de la oferta de productos. Eran los tiempos en que el término “competitividad” todavía no se había inventado, y el espionaje industrial sólo se atribuía a las empresas japonesas y las de los estados comunistas. Hoy, en la sociedad del cambio tecnológico y los servicios, ese factor clave del éxito se ha pluralizado. Cada vez hay menos barreras al comercio, más competidores y las empresas requieren de un abanico de requisitos para triunfar; son lo que se llaman los factores claves del éxito. Ahora no sólo resulta crítico para el éxito el producto en sí, sino también la venta, la distribución, la marca, etc. Además, conforme avanza la tecnología y varían los gustos, los factores cambian más rápido, llegando a variar considerablemente de un segmento a otro de un mismo mercado. Por lo tanto son muy variados los objetivos a investigar, cambiando rápidamente. El estudio de competidores es hoy una actividad que se realiza de modo continuo constituyendo un requisito básico para la planificación estratégica, convirtiéndose en un capítulo obligado de la carrera universitaria de negocios. La “inteligencia” (espionaje) sobre competidores se ha desarrollado hoy extraordinariamente. Parece que hoy, más que nunca, los ejecutivos están haciendo buenas las ideas de Sun Tzu, general chino del año 300 antes de Cristo: “Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no necesitas temer el resultado de cien batallas. Si te conoces a ti mismo pero no al enemigo, por cada victoria también sufrirás una derrota. Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, sucumbirás en todas las batallas”. 
Copia: algunos piensan que el benchmarking se queda en mera copia, que reduce la creatividad, y que a largo plazo puede ser perjudicial. Esto combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección puede adquirir del proceso. Sin embargo, no se supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hacen aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo de benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos móviles y exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones proyectadas. El benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos términos debe considerarse como algo real y no meramente semántico.
Lo inventado aquí: es una respuesta que algunos directivos tienen para cualquier conocimiento que se origina fuera de la institución. También puede existir el miedo a exponer un colosal fallo de la institución al compararla con estándares internacionales que, de todos modos, se desestiman con frecuencia debido a diferencias entre instituciones (“esto no funciona con nosotros, somos diferentes”). Este argumento de avestruz puede ser perjudicial para la salud de la institución. Todavía se ven manifestaciones del síndrome “no inventado aquí” en las empresas más hábiles y jóvenes, especialmente cuando todo ha sido éxitos en sus cortas vidas. Y la filosofía del “si no esta roto, no lo arregles” puede aplicarse siempre que las cosas van bien, pero la mejora continua parece ser la nueva ley del universo.

Si miráramos cinco años hacia atrás del benchmarking, que lo hemos practicado hasta ese punto y luego lo evaluáramos que tal lo hicimos, ¿dónde querríamos estar situado en la campana de la curva normalizada? Indudablemente en un lugar a la derecha del centro y de preferencia en el extremo derecho. Como muchas “poblaciones” en la vida, la población de todo el benchmarking que se hará en los próximos cinco años se ubicará limpiamente en una curva normalizada. Y el formar a todos los practicantes de benchmarking no va necesariamente a torcer la curva a la derecha, porque el factor decisivo será el grado de compromiso de las personas para hacerlo bien y, entonces, hay que hacerlo como si la vida de la institución dependiera de ello, porque puede ocurrir que así sea en verdad.
¿Va usted a participar en la carrera con los grandes o va a sentarse a verlos pasar?

Cada una de las tres fases del benchmarking –planificación, ejecución y aplicación de las mejoras basadas en el benchmarking- requieren habilidades distintas para ser realizadas con éxito. Cuando este planificado un estudio de benchmarking deberá tener siete cosas en su lista de “imprescindible”:

Determinar en qué actividades hacer benchmarking. Cuando todo falla se debe escuchar a los clientes e identificar las áreas de mejora. Admitir que la institución tiene recursos limitados para dedicarse al benchmarking, y que el principal criterio para seleccionar las actividades para el benchmarking es el de obtener lo máximo por su dinero.
Establecer el equipo de benchmarking. La inclusión de personas apropiadas en el equipo de benchmarking aumentará la posibilidad del éxito final del proyecto. No hay reglas inviolables en la formación del equipo, pero la experiencia muestra que se debe incluir lo siguiente: un gurú de benchmarking, una persona del departamento y un líder de cambio.
Programar el estudio. Un plan de acción bien pensado y documentado asegurará que usted ha cubierto todos los pasos y adjudicado las responsabilidades para que se cumplan (gráfico de Gantt). El líder del equipo de benchmarking deberá asumir la responsabilidad de retener a todos los miembros del equipo hasta la terminación de sus tareas en las fechas fijadas. El dejar pasar los plazos sin completar las distintas tareas suele ser perjudicial para las posibilidades de éxito del proyecto.
Determinar los factores claves a medir. Determinar en qué tipo de actividades hacer benchmarking en su institución es el primer paso y es sencillo. Costos, calidad y puntualidad son, en orden diferente, otra forma de decir mejor, más rápido y más barato. La clave está en concentrarse en las medidas que van a decirle más sobre los procesos que se está estudiando. El principio de Pareto –la mayor parte de la riqueza del mundo está en muy pocas manos- sigue siendo cierto en lo que respecta a este asunto. Aquí la mayor parte de la percepción está en unas pocas medidas clave (mantener el enfoque, mantener la mente abierta y las razones subyacentes de unos resultados superiores son normalmente más importantes que los números mismos de los resultados).
Seleccionar las organizaciones objetivo. Generalmente hay cuatro grupos de instituciones que se puede tener en cuenta al seleccionar candidatos para el benchmarking: (1) competidores directos habituales en el sector, (2) competidores potenciales, incluyendo los que están en su sector, pero no habitualmente en su mercado, (3) grupos mejores en su clase dentro de su propia institución y (4) instituciones mejores en su clase de otros sectores. Las organizaciones que usted estudiará dependerán en  gran medida de lo que este tratando de mejorar.
Estructurar el informe. Significa escribir un esquema detallado después de haber identificado los objetivos, pero antes de haber empezado con la recogida y análisis de datos externos en profundidad. Debe considerar la estructuración del informe como un paso importante en el proceso de planificación. En este punto ya ha decidido en que actividades hacer el benchmarking y que factores clave medir y ha seleccionado las instituciones objetivo. Estructurar el informe es un ejercicio valioso que se puede realizar en casi todos los estudios de benchmarking. 
Identificar a los prisioneros. Un intercambio de prisioneros significa que usted tiene algo de valor que compartir con aquellos que esperan cooperación o colaboración en el estudio que está realizando. La identificación de prisioneros es algo real en los años noventa para aquellos que quiere que participen en un benchmarking cooperativo. Muchas de las instituciones más conocidas como mejores en su clase se han visto inundadas de peticiones de intercambio con los equipos de benchmarking interesados en aprender de sus mejores prácticas. El volumen de peticiones ha forzado a algunas a ser más selectivas a la hora de conceder privilegios de verdadero benchmarking especialmente a aquellos que o bien parecen ser “turistas industriales” o bien no tienen prisioneros que intercambiar. Tener prisioneros que intercambiar puede significar tener una o dos prácticas propias de las que otros pueden aprender.
Todas estas premisas se han utilizado para analizar, diseñar e implementar el nuevo Sistema de Gestión Documentaria creado por el equipo informático de la OSI – UNT y que esperamos se aplique exitosamente en la gestión del presente año.
Si usted desea visitar el Sistema de Gestión Documentaria de la UNT (SGDUNT), primero deberá ingresar a la página Web de la UNT digitando: www.unitru.edu.pe, haciendo clic sobre el ícono SGDUNT y obtendrá la siguiente pantalla:

Ventana Principal de la Web de la UNT

       Para acceder a algún documento se hará clic sobre el ícono SGDUNT y se mostrará la siguiente ventana:

   En esta ventana se ingresará el número del documento requerido y luego se pulsará el botón [Buscar]. Dicho número deberá contener en sus cuatro primeros dígitos al Nro de Documento, los dos siguientes dígitos corresponde al año y los últimos tres dígitos corresponde a la unidad orgánica.

       Para hacer todo este trabajo, previamente se deberá obtener el nombre del usuario y la contraseña que será otorgada por la Oficina de Sistemas e Informática de la UNT.